So arbeiten wir

Ein Strategie- und Organisationsprojekt kann viel bewegen und verändern. Der verantwortliche Manager hat deshalb oft nur einen Versuch, das Projekt erfolgreich umzusetzen. Sollte diese Umsetzung scheitern, wird das Thema wahrscheinlich vertrauensvoll in andere Hände gelegt – mit negativen Auswirkungen für den bisherigen Verantwortlichen. Es gibt also gute Gründe, das Projekt genau vorzubereiten und sich Beratungspartner zu suchen, die das Risiko mittragen und aufzeigen können, warum sie das Risiko auch tatsächlich steuern können.

SOICON ist ein verlässlicher Partner und geht den Weg der Projektvorbereitung und -umsetzung mit Ihnen. Zwei überzeugende Gründe, warum der Ansatz von SOICON richtig ist, und wie er sich von anderen Ansätzen unterscheidet:

Umfassender Scope

SOICON weiß aus Erfahrung, nach den Strategiepapieren kommt der Moment der Wahrheit. Es ist also von großem Vorteil, wenn dieser Moment nicht nur mit dem Top-Management vorbereitet wurde und wenn die Change-Agenten des Middle-Managements nicht nur „abgeholt“ wurden, sondern wenn das Middle-Management auch sein Wissen im Strategiedefinitionsprozess einbringen konnte.

Umfassender Scope

Deshalb koppelt SOICON drei wesentliche Prozesse immer in einer Gesamtsicht:

  • -Prozesse für die Strategiedefinition
  • -Prozesse für die Ableitung der organisatorischen Konsequenzen
  • -Prozesse für die Implementierung mit den Stakeholdern vor Ort

Diese Aspekte werden in wechselnder Gewichtung ständig parallel bearbeitet, so dass beispielsweise bereits bei der Strategiedefinition die Implementierungshindernisse nicht „vergessen“ werden.

Natürlich beschäftigt sich das Top-Management nicht mit allen Implementierungsdetails. Aber die projektverantwortlichen Berater müssen diesen umfassenden Scope mitbringen, wenn sie tatsächlich für den Erfolg einstehen wollen. Und sie müssen die relevanten Informationen aus der Organisation akquirieren und sich damit auseinandersetzen.

Aktive Implementierung

Im Auftrag des Top-Managements muss das Projekt loyal gesteuert werden. SOICON versteht Loyalität in diesem Kontext als die Wahrnehmung der Interessen des Auftraggebers, das Vertreten dieser gegenüber der Organisation bzw. dem Team und die aktive Einbindung des Middle Managements.

Aktive Implementierung

Der Loyalitätsbegriff beinhaltet dementsprechend nicht die Abschottung gegenüber der Organisation, da dies während der Strategiedefinitionsphase eine Erblast für die Implementierung aufbauen würde. Sei es aufgrund fehlender Informationen aus der Organisation oder Misstrauens beim Rollout.

SOICON’s Beobachtungen zeigen: Wenn Vertreter des Middle Managements zur Gestaltung eingeladen werden, wird diese Einladung engagiert angenommen. Dabei werden die Grenzen, die das Top-Management setzt, akzeptiert. Des Weiteren kann durch die Einbindung ein gleitender Übergang in die Linienverantwortung vorbereitet werden. Nicht jeder Linienmanager ist auch ein exzellenter Change-Manager.

So kommt neben der „steuernden Hand” auch eine „helfende Hand” dazu, um den Veränderungsprozess zu schützen.